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大讨论:新市场环境下 连锁便利店如何应对

新的市场环境下,连锁便利店的商品还具有竞争力吗?应该如何调整品类组合?为此,联商网新零售顾问团邀请了行业内的专家展开了一场大讨论,引发思考。联商网摘录了部分精彩观点,以飨读者。

台湾人,便利店零售专家,曾在台湾7-11、福客多便利店任职中高管理岗位,曾任职马来西亚金狮集团便利连锁店总经理。

便利店分为G-store和C-store。便利店本质,即满足地点的便利,时间的便利,商品的便利,采购(结帐)的便利。但现在国内很多便利店做的有点过头了,比便利店现有的水准还要再高档。

回到源头,什么叫便利店?社区便利店,只是商圈不同。生鲜便利店,也只是商品结构偏重生鲜。但是便利店还是便利店,只是国内很多店商品结构或经营模式比较相似,杂货店或者小卖店。

我总结30几年的便利店经验,来便利店消费的男同志比女同志多,年龄主要分布在12-35岁。冲动性的采购大于计划性的采购。

我们的商品结构决定了我的店要开在什么地方,而不是选择了店再选择商品,别本末倒置。所以要根据商品结构来决定有多少类别, sku,货架,设备,走道,平米数。这些你不决定,你怎么开店,没有标准化怎么复制,一年要开那么多店,很容易人仰马翻。

我是觉得市场就是,哪个地方是能开便利店的。你要开便利店,就要明白便利店是怎么产生的?

在国外,当国民所得3000美金一年的时候,就可以开便利店,要是有5000美金是很适合开便利店。所以当收入越高,才会有便利的需求,如果收入不高,你想要的就是便宜。

98年我在东北开便利店的时候,那时叫便民店,很多人觉得我的东西贵,甚至很多老头老太还是愿意坐免费公交去很远的地方就为了便宜5毛钱。所以三四级城市开便利店能开吗,为什么开的不好,是因为他还没到那个程度,所以都不叫便利店。

小时候我们9点10点就睡觉了,现在像北上广,整个就是不夜城,而便利店就是在这个时候蓬勃发展了。开便利店不是你想开就开,是要跟着市场走,有些外资,有些人说不能去哪里开,不是说他们不能来哪里开,他们哪里都可以去开,而是因为他们发展的策略不一样,他们没有去是因为觉得那里还不能开便利店。

最明显的例子,就是武汉的中百罗森便利店蓬勃发展,听说全家也要去武汉发展,因为每个外资的发展策略是不一样的,但为什么7-11没去武汉,是因为他还没找到一个代理人帮他去那里,在国内,7-11分为7大块,7大块都有他的代理人帮他做市场的拓展。

通常我去看便利店,他的经营质量好不好,我进门看的第一个就是柜台,柜台区够不够大,够不够长,除了有前柜台,有没有后柜台,后柜台除了摆香烟和酒,还摆了什么东西。便利店的毛利率越高,柜台区的商品越要强化。

自助在国外很普遍,在国内为什么少,是因为国家有政策,就是食品安全,不让客人自己拿。北京上海有的7-11,有所谓的快餐党,为什么客人不能自己来,那是因为食品安全的问题,也是国家要求。如果你有去过日本、台湾等地,你有看过这样的设备吗,没有。

所以有时候我们在看便利店商品结构,要想想有些商品结构为什么不做,为什么是这样做,绝对都是有原因的。

为什么外资便利店不引进生鲜,因为他认为他开的是便利店,不是开超市。比如在上海、台湾,很多便利店跟家乐福沃尔玛开在一起,生意很好,所以他们并不是竞争对手,反而是互补。为什么可以这么开,就是因为业态不一样。所以我们不要把自己搞的树敌太多。所以便利店,还是要回到什么是便利。

最近很多老板问加盟店。便利店如果标准化,是很适合开加盟店的。便利店是很专业的技术活,绝对不是买跟卖那么简单。尤其当店铺数越来越多的时候,管理上完全不一样,你的总布局、结构、架构、专业上绝对都不一样。

很多人说,不都是买跟卖嘛,但是我想说,不一样就是不一样。因为便利店是24小时,所以在营业管理和收银机的管理上,完全跟大卖场不一样,目前国内很多便利店老板用的还是大卖场的软件,所以就用的很奇怪。

所以,便利店绝对不是我们想象的那么简单,便利店一定要在28台货架,100平米,太大也没必要,太小的除非是特殊的商圈。所以我们一定要搞清楚,我们的开店策略是什么,是因为我的商品结构决定我的商圈在哪里,而不是选好了店再来想我要卖什么。

嘉宾二:鲍跃忠

国家商务部万村千乡市场工程专家,业神零售创新顾问 微信:bc111246

一、为什么要做品类调整

主要有三大变化,促使我们必须做品类调整:

消费者理念、诉求、方式的变化:

消费者的消费理念在变,更加追求健康、时尚、便利、个性、娱乐、运动消费,追求实用主义,特别是90后,对价格不像以前那样敏感;消费方式在变,床上消费、碎片化消费、便利化消费,计划采购与及时购买相结合,并且选择不同的渠道;渠道在变,哪有感觉去哪买,哪有适合的商品去哪买,哪有颜值去哪买。

商品市场的变化:

不好的方面:宝洁、娃哈哈品牌老化,宝洁—妈妈的品牌,大部分商品渗透率趋于饱和,如果不能赋予新的概念,只能往下走,如碳酸、方便面;垃圾食品被抛弃,如果冻。

好的方面:高颜值商品不断出现,如:小明同学、茶π、高端水大受欢迎;传统商品经过市场细分,重新包装,焕发活力,如:安慕希;也有少部分商品在爆发,如:功能饮料、酸奶;部分商品在向深度发展、沿功能线向下发展,越划越细,商品分类越来越深,最终脱离大店,成为专业店,如孕婴商品、休食、休百、运动等;

竞争环境的变化:

消费者有线上线下的选择;线下也有更多店可以选择。

二、品类调整的目的:

1、增强门店自我特色,吸引顾客。

2、增强顾客黏性,增加入店率。

3、增加顾客购买,提升客单价。

4、增加高毛利品类,提升毛利率。

三、品类调整的方向:

1、从产品上:

健康方向、运动方向、休闲娱乐方向、个人护理方向、儿童方向、时尚方向、文化方向、个性化方向等。

2、从顾客体验上:

增加场景化、体验式方向;

增加购买频率方向;

增加顾客依赖方向;

3、从增加企业盈利上:

增加高毛利商品上;

四、如何做品类调整:

1、分析商圈需求层次、特点。

2、分析相关品类变化趋势。

3、分析自身商品组织的优势。

4、大胆实行场景化、体验式的布局调整。

5、逐步推广,形成自己的门店商品、品类特色。

个人观点:

1、要彻底打破门店传统品类组合、品类管理的束缚,向特色化上做文章。不能让昨天的做店观念束缚了今天的创新。

2、所谓便利店、百货店等是我们行业人自己的定义,对顾客来讲,就是个买东西的地方,买到适合的商品是目的。

3、最吸引顾客的店是啥都不像的门店:既不像便利店,也不像其他店。

4、顾客的需求更多的是表现为潜在需求,他不会告诉你,要靠我们去挖掘。

嘉宾三:员外 联商百人荟成员 O2O运营专家 微信:trhui1203

由上图所知,当主流省会级城市人均1万美元时,便利店开始活跃。目前,一二线城市被外资便利店占领,其他城市原来做超市的在本地有供应链的也开始做便利店。

我把便利店分为以下几方面:

1、直营系:连锁布局一二线城市(7-11、全家、罗森、喜士多等)、当地零食巨头利用供应链布局本地便利店(步步高汇米巴、苏果好的、农工商的好德便利、可的;天虹微喔);WOWO便利、TODAY便利。

2、加盟系列:南方为主的美宜佳、喜洋洋、万店通、新佳宜、邻家便利。

3、新场景系:厂区店。

4、便利店+生鲜升级(满足一日所需):正大优鲜、乐购EXPRESS、永辉O2O会员店+门店有休憩及就餐空间。

5、O2O式便利店:满足2KM内的便利需求,线上化到家解决;对运营者来讲:同步SKU、库存和价格,后台营销运营同步线上,门店作业增加外送场景。

有了移动互联网,便利店的商品结构和服务都被改变了,原来能帮忙充值、缴费,现在这一块服务慢慢被手机代替了。所以便利店运营会开始聚焦需求、客户、商品上。说到这个,我想跟大家谈谈常规的单门店成本是怎么样的?需要做成怎么样?

线下门店单店运营成本:

120方;投资40-50万;30%毛利;报废400;300电费;7-8个人,每日*150元,约1200元;日商在12000*30%;日收入;3600-400(报废)-300(电费)-1200(人工)-120*5(租金)=1000元;

所以常规,5元/㎡/天租金;8500元/日以上。

这是一个二线城市的便利店运营成本结构,基本上租金和人员是两个大头,剩下的就看能做多少营业额。一线城市的话,单店的日营业额会在2万-2万5左右,二线或省会城市在一万五左右。

如果成本固定,一开始的选址就决定了这个地方的租金和客流,接下去就是要挖掘场景、需求,然后是做商品组合。

这个时候,作为店长就很重要。每个店长运营每个店,他的日商和营业额是不同的,取决于店长对门店周边环境的熟悉,对消费客群的分析,对商品的把握,以及报废、进货的掌控。

当下看来,整个便利店的日毛利可能会在30-40%%,主要聚集在鲜食上。吃的东西占到整个便利店业绩的70-80%,主要的盈利都来自于这,很多的便利店连锁都在自建工厂做盒饭。除了鲜食外,还有一些零食也在做这样的尝试,自己取名字,发行商品,赚发行的钱以及后台毛利的钱。

全家做APP、积分兑换、会员积累等去养用户,其实会员只是一个积分,如果要用会员的数据去模拟他的消费场景,对商品的结构和价格做出分析等,现在还做不到。

全家、罗森和7-11面向办公场景的比较多,办公场景解决的是楼上下来的人员和路过的,即垂直+自然流通两部分的人流。这个时候便利店成了常规的需求,早餐中餐下班的时候,客流比较集中,后台可做预测销售的事情。这部分保鲜的东西就成了利润的核心,每天的损耗是最大的利润成本之一。

做500米线下+2KM线上辐射的新便利店:

越来越多的店开始做线上,开始做外送,基本的刚性需求1小时2小时送达。

闪电购、爱鲜蜂的垂直1小时掌上便利店业务,主打的是水果、零食、水饮料的组合。线上的需求来了之后,就涉及到门店的作业,线性化的系统等。盒马鲜生,做了到店和到家两种场景信息化系统和门店作业流程,所以效率就很高,用户体验就很好。

如果有这种便利店需要做线上的部门,要涉及到后台的改造。

用户需要什么?门店的操作需要什么来提高效率,满足用户的需求。在这个基础上再尝试新的商品组合。设计上也需要为外送场景做些改造。尤其是早高峰晚高峰时期,便利店人员是饱和的,可能需要增加人,补充一些人力或者兼职去做外送、补货等。

后台的作业需要改造:

1、月促销商品线上化工具(需要互联网平台+ERP、收银机提供商推动行业前行,商家部分投入使用);促销运营同步线上,针对线上做部分活动;电子价签的应用;

2、后续便利店设计:增加外送场景的收银通道,门店人员兼职时间(主流下单时间的兼职人员:18元/小时,能做多少单?按照2元/单的拣货成本?)

3、店员的作业流程O2O化熟悉,做预订和即时配送:选主流场景(OFFICE+HOME的一日所需),不做长尾。

适合预订的品类:水果、蔬菜等;即时配送:水果、生鲜、水饮、零食等。

未来便利店的商品,即时配送商品+预定商品。这意味着,便利店可卖的东西,就越多了,可到店,可到家。

整体来说,选址场景决定了经营场景,商品组合,也决定的运营成本,做精细化的运营,做足人效和坪效,跨界增加第三方品牌推广;控制上游加工毛利。

主持人总结:云阳子

便利店是什么?

林老师提出便利店要回到源头去做,这不由得让人深思,便利店的本源是什么?

百度百科讲便利店,是位于居民区附近的实体店或提供网上购物的虚拟店,指以经营即时性商品或服务为主,以满足便利性需求为第一宗旨,采取自选式购物方式的小型零售店或网上商店。

以上这段文字阐述,对业内行家来说,可能是不满意的,至少是不完整的。中国零售业在进入一个以消费者为中心的商业模式重塑的进化过程,我们似乎应该静下来思考一下,回到初心,问自己,为什么要做便利店?或者,你当消费者,需要什么形式的便利店?

便利店希望提供到家服务吗?

在讨论中,嘉宾有两种观点:第一种倾向便利店不要提供到家服务,更希望到店消费,增加连带率;第二种认为便利店应该提供到家服务,到店还是到家由消费者来选择。

从经营本质讲,前者是站在企业效率为第一标准,后者是站在用户体验为第一标准。借用佛家观点来说,前者是有我,后者是少我,经营思维不同,没有对错。

便利店的商品有多少?

嘉宾员外给了我很大的启迪,便利店的商品,可能不仅仅是店面的商品,还有网店的商品。

便利店采用O2O作业流程,线上与线下能够融合。便利店的商品,即时配送商品(门店仓)+预定商品(区域仓);这意味着便利店有更多的商品可贩售。

如果便利店O2O成立的话,我们应该如何组织线上与线下商品呢,这是一个值得深思的问题。


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